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Chapter 01 聪明人把重要的事放在第一位（第2页）

诸如处理突的危机事件、完成有时间要求的工作计划、处理事关全局的急迫问题等。

2.第二象限是重要但不紧急的事

诸如长期的规划、问题的掘与预防、参加培训、友情与团队的感情投资等，与生活品质有关的事项有很多属于此类，例如带孩子郊游、回家陪父母等。

3.第三象限属于不紧急也不重要的事

诸如上网逛淘宝、阅读令人上瘾的无聊小说、看肥皂剧、聊八卦闻、玩手机游戏等，这类事情的特点是：不做没有什么负面结果，现在做

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斯凯恩著

《去梯言-聪明人是怎样管理时间的》，牢记网址:域。中高层管理者和追求卓越的职业人士，应尽可能把自己的时间留出来用于处理这一象限的事务。

2.救火队长型的第一象限人

第一象限的事情有两个主要来源:一是突性的重要事务；二是延误性的重要事务，这类事务是因在第二象限是没有得到及时有效的解决演变而来。

偏重此象限的人是“救火队长”式的大忙人，他们每天都在处理既紧急又重要的事，看上去是工作现场须臾不可离开的骨干，事实上他们承受着最大的压力，是负荷运转的陀螺，他们有时能够挽狂澜于既倒，有时却只能收获微乎其微的工作成效，而更多的时候却可能顾此失彼，漏洞百出，遭遇别人的指责和非议。

第一象限的事情大多都是由第二象限的事情被延误转化而来，因为现实情境中突性重要事务的数量极其有限，而且有一些突**务也是可以预见和预防的，如果能在第二象限得到妥善处理，则更会少之又少。

3.勤务兵型的第四象限人

公司和机关中有很多岗位，都类似于勤务兵，他们是为客户或领导服务和打杂的“士兵”。他们需要坚守岗位，以便随叫随到，他们随时准备按照工作要求或者指令采取行动，因此在时间上是紧急的。

而这类工作，却往往又是“不重要”的，因为这些工作对人的工作技能要求较低，组织不需要为“判断、决策、处置”等特殊才能支付额外的薪金报酬。而且，做这些工作的人，很难体验到工作的意义和工作的成就感，也很难从工作中获得成长，对个人的长远展也是不重要的。

4.空虚幼稚型的第三象限人

第三象限的事情，是用来休闲、娱乐、放松和打时间的。但是如果深陷其中，则是

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斯凯恩著

《去梯言-聪明人是怎样管理时间的》，牢记网址:的老人，十分的可怜；一个是曾救过你命的医生，是大恩人，你做梦都想报答他；还有一个女人男人，她他是那种你做梦都想娶嫁的人，也许错过，今生就没有机会再见了。但你的车只能坐一个人，你会如何选择？并用最充分的理由，将主考官说服。（ｔouz）?（net）

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有人说：老人快要死了，应该先救他。然而，主考官会反驳每个老人最后都只能把死作为他们的终点站。

有人说：先让那个医生上车，因为他救过你，这是个好机会报答他。同样，主考官反驳道：你可以在将来某个时候去报答他。……

有人说：先让那个医生上车，因为他救过你，这是个好机会报答他。同样，主考官反驳道：你可以在将来某个时候去报答他。

也有人说：我要把握机会，接近我心爱的人，因为一旦错过，可能永远不会再遇到让我这么心动的人了。主考官更加激烈地反驳道：人要相信缘分，是你的永远是你的……

大厅里，前来应聘的2oo人中，只有一个人被雇用了，他认为世界上没有什么东西能比生命更重要的了。他说了以下的话：“给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!”

这道有点智力测验风味的考题，把大多数应聘者推向了一个进退两难的绝境。其实，我们的工作环境何尝不是这样的呢？在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，有几个管理者能清楚地知道到底哪些事项应先着手处理，哪些事项应延后处理，甚至不处理呢？

会做事的人在处理这些问题时，往往会一针见血地指出：应按事情的“重要程度”安排行事，判断事情的轻重缓急应该根据“现在做的，是否有利于更接近目标”这一原则来进行。这里所说的“重要程度”，是指一件事情对实现组织目标的贡献大小。也就是

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斯凯恩著

《去梯言-聪明人是怎样管理时间的》，牢记网址:同样的方法做第二件事、第三件事……直到你下班为止。即使你可能用一天的时间只做完了第一件事情，那么也不要紧。因为你已经完成了最重要的事情。”

几个星期之后，舒瓦普给艾维·利寄去一封信，同时寄来了一张25万美元的支票。他在信中说，和艾维·利的会谈是他一生中最有价值的一课。

5年之后，这个当年鲜为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，在艾维·利的提示下，舒瓦普赚得了整整1亿美元。

我们做事的时候，很容易犯这样的错误：用各种重要性依次递减的方法，把一天的时间表安排得满满当当的，以至于根本不可能抽出一点“机动时间”去处理工作中可能会出现的各类突事件。如果一旦有始料不及的意外出现，我们就不得不放弃计划中的重要工作，来应付处理这些突事件，那么，理所当然今日没来得及完成的工作，就势必加进明日的工作表中。

事实上，工作不是一次性的百米冲刺，而是一场持久的马拉松赛，给自己如此不断地加压，管理者一定坚持不了多久。因此，即使是没有突事件的生，管理者也应当每天留些灵活的“机动时间”，因为你也可利用这些时间去很好地处理一些较次要的问题；或与下属沟通、联络一下感情；也可休息一会，回想一下一天工作中的得失等。这样，管理者不仅可以从容地完成既定的任务，而且可以从容地面对明天的挑战。