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第三十五章统采中心解散（第1页）

上阵请兄弟，打仗父子兵。我们原有的储备人才，跟不上外阜开店的度。新店开业快，经营难。当地招聘的管理人员，和我们原有的企业文化并轨很难。管理不是很舒畅。当地人自动结盟，我们公司派去的管理人员，成为他们眼中的奉旨钦差。面上很恭敬，但工作起来，往往是水过地皮湿，污迹还在。上下两层皮，严重脱节。

而商场如战场，商机稍纵即逝。如果做不到上下一心，令行禁止。工作很难开展。而且很多时候，为了快地提升经营，经营上不被唬骗欺瞒，派去的一把店长大都是我们公司内的偏重业务型领导。而非管理型人才。这样直接导致，工作方式方法比较直接，作风比较偏硬朗。快刀斩乱麻，是业务型领导偏爱的解决问题方式。本地管理人员，怨声载道，接受不了态度，也接受不了严格分明的公司奖惩制度。本以为盼星星盼月亮，来个龙头企业，可以跟着混顿饱饭，多吃几年红利。结果来个扒皮剥削的世仁兄。希望越大，失望越大。打架闹事不服管理有之，上访投诉官方有之，匿名信访举报有之。总之货没卖出多少，纠纷不少。一顿鸡飞狗跳，哭爹骂娘。

工总，紧急召开公司高层会议，研究对策办法。问题核心在于人。德行，德行，先有德才有行。人要是品德不好，能力再强破坏性越大，越不能用。

连续研讨三天，决策迅出台：

一、不再开设新店，先稳稳，稳扎稳打，扎根下去，先做强，再做大。

二、拆分统采中心，把统采业务经理业务员，财务和商品人员都分别充实到五个新店。原则上男领导全部下沉到各个新店。年龄大的女领导，也下沉到新店。工资双倍，每月报销往返车票，自己开车往返的，每月补助加油钱一百元。公司负责租赁房子当宿舍，原则上两个人两居室拼住。

三、面向社会和员工内部招聘管理人员，先在总部培训学习三个月，再分配到各店使用。一些应届大学生纷纷报名，公司人事部择优录用。。

第一个月前十五天由人事部从企业文化到店里规章制度，服务礼仪，着装站位，言谈举止都进行系统规范培训。第一个月后十五天由财务部和商品部，再对他们进行业务知识专业培训。通过一系列填鸭式教学，月底进行验收知识闭卷考试，考试得分九十分以上的为通过考核，正式录用者。不合格的放实习试用期工资，打了事。考试合格的，再根据本人性别和性格特点分到各分公司实习，半个月一轮岗，由实习的部门分公司经理给与考核期满评价上报到人事部后，再根据评价结果再调到不同经营品类跟着在岗的原有老卖区长上班一帮一的学习。两月后，进行最后考核汇总，进行最后一次由业务副总和人事副总就现场管理经营方面知识出题，闭卷考试。根据最后综合得分，分配到各店不同岗位。偏重管理型的就去机关做管理，适合经营的就到一线抓经营。人尽其才，物尽其用。

本来打算各店稳定了，经营上正轨了，再恢复统采中心，继续外扩。可惜事与愿违，意外总是不期而至。

上阵请兄弟，打仗父子兵。我们原有的储备人才，跟不上外阜开店的度。新店开业快，经营难。当地招聘的管理人员，和我们原有的企业文化并轨很难。管理不是很舒畅。当地人自动结盟，我们公司派去的管理人员，成为他们眼中的奉旨钦差。面上很恭敬，但工作起来，往往是水过地皮湿，污迹还在。上下两层皮，严重脱节。

而商场如战场，商机稍纵即逝。如果做不到上下一心，令行禁止。工作很难开展。而且很多时候，为了快地提升经营，经营上不被唬骗欺瞒，派去的一把店长大都是我们公司内的偏重业务型领导。而非管理型人才。这样直接导致，工作方式方法比较直接，作风比较偏硬朗。快刀斩乱麻，是业务型领导偏爱的解决问题方式。本地管理人员，怨声载道，接受不了态度，也接受不了严格分明的公司奖惩制度。本以为盼星星盼月亮，来个龙头企业，可以跟着混顿饱饭，多吃几年红利。结果来个扒皮剥削的世仁兄。希望越大，失望越大。打架闹事不服管理有之，上访投诉官方有之，匿名信访举报有之。总之货没卖出多少，纠纷不少。一顿鸡飞狗跳，哭爹骂娘。

工总，紧急召开公司高层会议，研究对策办法。问题核心在于人。德行，德行，先有德才有行。人要是品德不好，能力再强破坏性越大，越不能用。

连续研讨三天，决策迅出台：

一、不再开设新店，先稳稳，稳扎稳打，扎根下去，先做强，再做大。

二、拆分统采中心，把统采业务经理业务员，财务和商品人员都分别充实到五个新店。原则上男领导全部下沉到各个新店。年龄大的女领导，也下沉到新店。工资双倍，每月报销往返车票，自己开车往返的，每月补助加油钱一百元。公司负责租赁房子当宿舍，原则上两个人两居室拼住。

三、面向社会和员工内部招聘管理人员，先在总部培训学习三个月，再分配到各店使用。一些应届大学生纷纷报名，公司人事部择优录用。。

第一个月前十五天由人事部从企业文化到店里规章制度，服务礼仪，着装站位，言谈举止都进行系统规范培训。第一个月后十五天由财务部和商品部，再对他们进行业务知识专业培训。通过一系列填鸭式教学，月底进行验收知识闭卷考试，考试得分九十分以上的为通过考核，正式录用者。不合格的放实习试用期工资，打了事。考试合格的，再根据本人性别和性格特点分到各分公司实习，半个月一轮岗，由实习的部门分公司经理给与考核期满评价上报到人事部后，再根据评价结果再调到不同经营品类跟着在岗的原有老卖区长上班一帮一的学习。两月后，进行最后考核汇总，进行最后一次由业务副总和人事副总就现场管理经营方面知识出题，闭卷考试。根据最后综合得分，分配到各店不同岗位。偏重管理型的就去机关做管理，适合经营的就到一线抓经营。人尽其才，物尽其用。

本来打算各店稳定了，经营上正轨了，再恢复统采中心，继续外扩。可惜事与愿违，意外总是不期而至。

上阵请兄弟，打仗父子兵。我们原有的储备人才，跟不上外阜开店的度。新店开业快，经营难。当地招聘的管理人员，和我们原有的企业文化并轨很难。管理不是很舒畅。当地人自动结盟，我们公司派去的管理人员，成为他们眼中的奉旨钦差。面上很恭敬，但工作起来，往往是水过地皮湿，污迹还在。上下两层皮，严重脱节。

而商场如战场，商机稍纵即逝。如果做不到上下一心，令行禁止。工作很难开展。而且很多时候，为了快地提升经营，经营上不被唬骗欺瞒，派去的一把店长大都是我们公司内的偏重业务型领导。而非管理型人才。这样直接导致，工作方式方法比较直接，作风比较偏硬朗。快刀斩乱麻，是业务型领导偏爱的解决问题方式。本地管理人员，怨声载道，接受不了态度，也接受不了严格分明的公司奖惩制度。本以为盼星星盼月亮，来个龙头企业，可以跟着混顿饱饭，多吃几年红利。结果来个扒皮剥削的世仁兄。希望越大，失望越大。打架闹事不服管理有之，上访投诉官方有之，匿名信访举报有之。总之货没卖出多少，纠纷不少。一顿鸡飞狗跳，哭爹骂娘。

工总，紧急召开公司高层会议，研究对策办法。问题核心在于人。德行，德行，先有德才有行。人要是品德不好，能力再强破坏性越大，越不能用。

连续研讨三天，决策迅出台：

一、不再开设新店，先稳稳，稳扎稳打，扎根下去，先做强，再做大。

二、拆分统采中心，把统采业务经理业务员，财务和商品人员都分别充实到五个新店。原则上男领导全部下沉到各个新店。年龄大的女领导，也下沉到新店。工资双倍，每月报销往返车票，自己开车往返的，每月补助加油钱一百元。公司负责租赁房子当宿舍，原则上两个人两居室拼住。

三、面向社会和员工内部招聘管理人员，先在总部培训学习三个月，再分配到各店使用。一些应届大学生纷纷报名，公司人事部择优录用。。

第一个月前十五天由人事部从企业文化到店里规章制度，服务礼仪，着装站位，言谈举止都进行系统规范培训。第一个月后十五天由财务部和商品部，再对他们进行业务知识专业培训。通过一系列填鸭式教学，月底进行验收知识闭卷考试，考试得分九十分以上的为通过考核，正式录用者。不合格的放实习试用期工资，打了事。考试合格的，再根据本人性别和性格特点分到各分公司实习，半个月一轮岗，由实习的部门分公司经理给与考核期满评价上报到人事部后，再根据评价结果再调到不同经营品类跟着在岗的原有老卖区长上班一帮一的学习。两月后，进行最后考核汇总，进行最后一次由业务副总和人事副总就现场管理经营方面知识出题，闭卷考试。根据最后综合得分，分配到各店不同岗位。偏重管理型的就去机关做管理，适合经营的就到一线抓经营。人尽其才，物尽其用。

本来打算各店稳定了，经营上正轨了，再恢复统采中心，继续外扩。可惜事与愿违，意外总是不期而至。

上阵请兄弟，打仗父子兵。我们原有的储备人才，跟不上外阜开店的度。新店开业快，经营难。当地招聘的管理人员，和我们原有的企业文化并轨很难。管理不是很舒畅。当地人自动结盟，我们公司派去的管理人员，成为他们眼中的奉旨钦差。面上很恭敬，但工作起来，往往是水过地皮湿，污迹还在。上下两层皮，严重脱节。

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上阵请兄弟，打仗父子兵。我们原有的储备人才，跟不上外阜开店的度。新店开业快，经营难。当地招聘的管理人员，和我们原有的企业文化并轨很难。管理不是很舒畅。当地人自动结盟，我们公司派去的管理人员，成为他们眼中的奉旨钦差。面上很恭敬，但工作起来，往往是水过地皮湿，污迹还在。上下两层皮，严重脱节。

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